Analyse und Diskussion des Einsatzes der Mediationsmethode "Integrative Mediation IM" (nach Tafel) als Führungsinstrument

Thomas Gollinger: "Ziel der vorliegenden Transferarbeit ist es, exemplarisch zu untersuchen, inwieweit Führungskräfte innerhalb ihrer unternehmerischen Ergebnisverantwortung durch die Einnahme und professionelle Ausübung der Mediatoren-Rolle zu einer signifikanten Verbesserung des Sozial- und Arbeitsklimas beitragen können. (...)"
Die dabei primär zu untersuchende Frage bzw. Arbeitshypothese der TA lautete: Lässt sich mittels IM und der Kompetenzspirale als strukturgebende Prozessmethodik sowohl eine "gesunde" Persönlichkeits-/Mitarbeiterentwicklung (Maßstäbe hierfür sind z.B. persönliche Zufriedenheit, gesteigertes Selbstwert-Bewusstsein auf der Basis von Selbstbild-Fremdbild-Kongruenz) innerhalb eines auf Wettbewerb und Fortschritt sowie auf permanente Optimierung ausgerichteten Wirtschaftssystem unter gleichzeitiger Realisierung von bestehenden Wertschöpfungspotenzialen erreichen? Daraus leitet sich die weiterführende Frage ab: Welche systemische Rolle, Haltung sowie welche methodischen Kompetenzen erfordert dies von den beteiligten Führungskräften? Kurzgefasst: Ist IM für die Steigerung einer wertebasierten und ganzheitlich-wertschöpfenden Führungskräfte-Entwicklung geeignet?
Das Ergebnis zeigt im dargestellten Beispielfall, dass die o.g. Zielsetzung grundsätzlich unter bestimmten strukturellen Voraussetzungen (im Beispielfall: Akzeptanz der hierarchischen überstellten "Auftraggeber" sowie der im Prozess beteiligten Mitarbeiter) und der fachlichen und persönlichen Kompetenz (Professionalität) des Mediators möglich ist.
Des Weiteren lässt sich aus dem vorliegenden Beispielfall erkennen, dass mit der Durchführung des Mediationsprozesses ein Mehrfachnutzen entstanden ist: Zum Einen für die teilnehmenden Mitarbeiter eine Weiterentwicklung ihrer bestehenden fachlichen sowie ihrer persönlich-sozialen Kompetenzen, zum Zweiten für Führungskraft und Mitarbeiter eine gute Basis für weitere zukünftige Mitarbeiterentwicklungsmaßnahmen (Führungskraft als Coach) und drittens für die Führungskraft selbst und deren persönlich-unternehmerische Ziele (in diesem Falle Steigerung der Effektivität um 3 % in ihrem Arbeits- und direkten Verantwortungsbereich).
Das Ergebnis der vorliegenden Transferarbeit kann Führungskräften Mut machen, sich methodisch durch IM geleitet, auf die Beziehungsebene (innerhalb einer hierarchischen Organisation) mit den Mitarbeitern in der Rolle als Mediator (situativ auch als Coach) einzulassen.

Thomas Gollinger war nach seinem Studium der Gesellschaftswissenschaften und einer personalwirtschaftlichen Fachausbildung zunächst als Personalreferent in verschiedenen operativen Funktionen im HR-Bereich in Mittelständischen Unternehmen tätig. Danach war er zunächst für den Bereich Personalentwicklung und im Anschluss daran über 25 Jahre in der Gesamtverantwortung als Bereichsleiter HR tätig. Während dieser Zeit qualifizierte er sich zusätzlich unter anderem in der systemischen Familientherapie sowie zum Mediator und Coach.
Während seiner gesamten aktiven beruflichen Zeit lag sein Interesse und Hauptaugenmerk auf der Suche nach wirksamen Methoden und Handlungsansätzen, wie die in unserem mittlerweile global herrschenden Wirtschaftssystem "konstitutiv" bestehenden, fortschrittsgetriebenen Wettbewerbs- und Konkurrenzmodelle durch partnerschaftliche, heterogene Interessenskonstellationen angemessen wahrnehmende und berücksichtigende Formen der Zusammenarbeit ergänzt bzw. ersetzt werden können. Hierbei lag sein zentrales Augenmerk auf der Einbeziehung der persönlichen emotional-affektiven Bereiche der "handelnden Subjekte", d.h. der menschlichen Komponenten (Gefühle, Bedürfnisse, Wünsche, Ängste, etc.) der einzelnen Systemteilnehmer.
Sein besonderes Interesse galt dabei neben der allgemeinen Mitarbeiterentwicklung und -qualifizierung der Gruppe der Führungskräfte und ihrer betrieblichen Rolle, die sich oftmals in strukturell mitbedingten "Sandwichpositionen" bezüglich der von ihnen zu vertretenden Unternehmensziele und den dazu gegenläufigen Mitarbeiterintentionen befinden. Diese in der Regel stressbehafteten Konstellationen und die situativ dazugehörigen Emotionen sind des Öfteren noch zusätzlich durch intersubjektive Faktoren (z. B. verdrängte persönliche Konflikte in Verbindung mit Leistungs- bzw. Ergebnisdruck und den damit verbundene Versagensängsten) verstärkt. Hier sieht der Autor deutlich bestehende Entwicklungspotenziale und Chancen in der Steigerung der individuellen Führungskompetenz und -stärke u.a. durch die Entwicklung von professioneller Führungs-, Handlungs- und Wirksamkeitskompetenz, wie z. B. durch die in der vorliegenden Transferarbeit eingesetzten IM-Methode und die damit korrespondierende persönliche Haltung.